Was hat Hopfen mit Stahl zu tun? Mehr, als man denkt.

Die deutschen Hopfenpflanzer erwarten 2026 eine Ernte von knapp 33.800 Tonnen. Das wären rund 17 Prozent weniger als im Vorjahr. Der Verband Deutscher Hopfenpflanzer rechnet nach aktuellen Angaben mit Mindereinnahmen zwischen 80 und 100 Millionen Euro. Üblicherweise erzielen die gut 900 Betriebe zusammen Umsätze von etwa 300 Millionen Euro. Hitze und Trockenheit haben dem Hopfen zugesetzt, weitere Betriebe haben aufgegeben.

Die Anbaufläche schrumpft bereits kräftig. 2026 werden in Deutschland noch 17.861 Hektar Hopfen angebaut, 1.101 Hektar weniger als ein Jahr zuvor. Die Zahl der aktiven Betriebe sank innerhalb eines Jahres um 62 auf 904. Bei Perle verschwanden 337 Hektar, bei Hallertauer Tradition 299 Hektar. Die vergleichsweise neue Hochalphasorte Titan legte dagegen um 158 Hektar zu. Der Markt wird kleiner und verändert zugleich seine Zusammensetzung.

Eine schlechte Ernte führt trotzdem zu keiner Knappheit im Weltmarkt. BarthHaas beziffert den Überschuss aus der Ernte 2025 auf rund 1.200 Tonnen Alphasäure. Rechnerisch entspricht das einer strukturellen Überproduktion von ungefähr 5.100 Hektar Hopfenfläche. Für die aktuelle Versorgungsbilanz erwartet das Nürnberger Unternehmen erneut etwa 1.000 Tonnen Überschuss. Weltweit wurden die Anbauflächen bereits reduziert. Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Bedarf ist weiterhin nicht erreicht.

Der wichtigste Grund liegt auf der Nachfrageseite. Deutsche Brauereien und Bierlager setzten 2025 laut dem Statistischen Bundesamt rund 7,8 Milliarden Liter Bier ab. Das waren sechs Prozent weniger als 2024 und 18,9 Prozent weniger als zehn Jahre zuvor. Die Statistik enthält alkoholfreies Bier nicht. Dessen Produktion entwickelt sich in eine andere Richtung: 2024 wurden in Deutschland knapp 579 Millionen Liter produziert, fast doppelt so viel wie zehn Jahre zuvor.

Für Hopfenbetriebe entsteht daraus eine schwierige Kombination. Wetter und Klimaveränderungen machen die einzelne Ernte unsicherer, während der traditionelle Hauptmarkt langfristig weniger Rohstoff abnimmt. Gerüstanlagen, Trocknung, Maschinen, Pflanzenbestände, Verträge und Fachwissen lassen sich deutlich langsamer verändern als der Bierabsatz. Eine Branche kann deshalb in einem einzelnen Jahr zu wenig ernten und gleichzeitig über mehr Produktionskapazität verfügen, als ihr Markt langfristig benötigt.

Der Stahlmarkt hat diese Bewegung schon durchlaufen

Die europäische Stahlwirtschaft erlebte nach dem russischen Angriff auf die Ukraine im Februar 2022 zunächst die umgekehrte Situation. Lieferketten brachen weg, Material wurde knapp und Käufer versuchten, ihre Versorgung abzusichern. Ukraine und Russland hatten zuvor erhebliche Mengen Stahl und Vorprodukte nach Europa geliefert. Allein bei Grobblech kamen 2021 rund 43 Prozent der EU-Importe aus der Ukraine.

Im Februar und März 2022 setzte deshalb eine Welle von Vorratskäufen ein. Der durchschnittliche Preis für warmgewalztes Stahlband in Nordeuropa stieg laut Fastmarkets von rund 952 Euro je Tonne im Februar auf knapp 1.279 Euro im März. Unternehmen kauften Material zu hohen Preisen ein, weil weitere Preissteigerungen und Lieferengpässe befürchtet wurden.

Wenige Monate später hatte sich die Lage gedreht. Die Nachfrage aus wichtigen Abnehmerbranchen kühlte ab. Gleichzeitig lag viel teuer eingekaufter Stahl in den Lagern. Für warmgewalztes Band lag der von Fastmarkets ermittelte Preis am 24. August 2022 nur noch bei 720 Euro je Tonne. Ältere Lagerware konkurrierte damit plötzlich gegen neu produzierten Stahl. Der Vorrat, der im Frühjahr Sicherheit geben sollte, wurde im Sommer zum finanziellen Risiko.

Für einen Händler ist das schnell ein Liquiditätsproblem. Wer beispielsweise Stahl für eine Million Euro einkauft und einlagert, hat diese Million zunächst in Ware gebunden. Rechnungen, Löhne und neue Einkäufe müssen trotzdem bezahlt werden. Fallen anschließend die Stahlpreise, sinkt zusätzlich der Wert der eingelagerten Ware.

Klöckner & Co reagierte darauf nach öffentlich zugänglichen Unternehmensangaben in der zweiten Hälfte 2022 mit einem gezielten Abbau seiner Lagerbestände. Weniger Material im Lager setzte Kapital frei, das zuvor in Stahl gebunden war. Zusammen mit einem strengeren Management von Vorräten, Kundenforderungen und Zahlungsverpflichtungen erzielte das Unternehmen 2022 nach eigenen Angaben einen operativen Cashflow von 405 Millionen Euro. Die damalige Ergebnispräsentation beschreibt ausdrücklich einen aktiven Lagerabbau nach dem Preispeak.

Diese Reaktion löste das kurzfristige Lagerproblem. Der deutsche Stahlmarkt entwickelte sich anschließend allerdings nicht zurück auf das frühere Nachfrageniveau. Seit 2017 hat die Stahlnachfrage in Deutschland nach Angaben der Wirtschaftsvereinigung Stahl rund 30 Prozent beziehungsweise etwa zwölf Millionen Tonnen verloren. 2025 wurden nur noch 34,1 Millionen Tonnen Rohstahl produziert. Die Auslastung der vorhandenen Kapazitäten fiel unter 70 Prozent.

Interessant ist dabei eine Entwicklung aus dem vergangenen Jahr. Die Marktversorgung stabilisierte sich 2025 zeitweise wieder etwas. Nach Analyse der Wirtschaftsvereinigung Stahl beruhte dieser Effekt überwiegend auf einem erneuten Aufbau von Lagerbeständen. Die tatsächliche Nachfrage der Stahlverbraucher hatte sich nicht entsprechend erholt. Lager können einen Markt damit in beide Richtungen verzerren: Zuerst sehen hohe Bestellungen wie zusätzliche Nachfrage aus, später fehlt diese Nachfrage, weil Kunden aus ihren Vorräten leben.

Für die Hopfenwirtschaft ist dieser Mechanismus relevant. Auch dort wirken Ernte, bestehende Verträge, Vorräte, Verarbeitungskapazitäten und tatsächlicher Verbrauch zeitversetzt aufeinander. Die Erntemenge eines Jahres erzählt deshalb nur einen Teil der wirtschaftlichen Geschichte.

Stahlunternehmen haben ihre Geschäftsmodelle verändert

Seit 2022 ist im Stahlmarkt eine zweite Anpassung sichtbar geworden. Unternehmen arbeiten daran, weniger abhängig von der reinen Menge und vom schwankenden Materialpreis zu werden.

Bei Klöckner & Co lässt sich diese Entwicklung anhand öffentlich verfügbarer Geschäftsberichte und Unternehmensmeldungen nachvollziehen. Das Unternehmen konzentriert sich heute stärker auf Verarbeitung, Service-Center und höherwertige Leistungen innerhalb der Wertschöpfungskette seiner Kunden. Ende 2025 wurden acht klassische Distributionsstandorte in den USA verkauft. Ohne diese Standorte entfielen in den ersten neun Monaten 2025 nach Unternehmensangaben bereits 87 Prozent des Umsatzes auf höherwertiges Geschäft und Service-Center-Aktivitäten. Das Unternehmen begründet diese Ausrichtung mit stabilerer Nachfrage, höherer Profitabilität und geringerer Abhängigkeit von volatilen Rohstoffmärkten.

Das Prinzip dahinter lässt sich auch ohne Stahlkenntnisse verstehen. Ein Händler kann eine Tonne Stahl einkaufen, einlagern und wieder verkaufen. Seine Marge hängt dann stark vom Materialpreis ab. Ein Service-Center kann denselben Stahl schneiden, formen, bearbeiten, konfektionieren, logistisch in die Produktion des Kunden einpassen oder um zusätzliche Daten und Dienstleistungen ergänzen. Ein größerer Teil des Verkaufspreises entsteht damit durch eine eigene Leistung.

Für Hopfen eröffnet dieser Vergleich eine interessante Denkrichtung. Ein Kilogramm Hopfen besitzt einen Rohstoffpreis. Zusätzliche Wertschöpfung kann später durch Verarbeitung, Extraktion, sensorische Analyse, Rezepturentwicklung, Daten über Qualität und Herkunft oder die Entwicklung konkreter Getränke entstehen. Unternehmen wie BarthHaas arbeiten bereits seit Langem in solchen Bereichen. Die wichtige Frage für die Branche lautet deshalb, welche dieser zusätzlichen Leistungen wachsen können und wie viel ihrer Wertschöpfung beim Hopfenanbau ankommt.

thyssenkrupp Steel zeigt eine andere Reaktion auf denselben schrumpfenden Markt. Dort wird die Produktionskapazität von derzeit rund 11,5 Millionen Tonnen auf ein Zielniveau von 8,7 bis 9 Millionen Tonnen reduziert. Rund 11.000 Stellen sollen abgebaut oder ausgegliedert werden. Das Unternehmen passt seine industrielle Struktur damit ausdrücklich an die geringere erwartete Nachfrage an.

Gleichzeitig investiert thyssenkrupp weiter in ausgewählte Bereiche. Rund 800 Millionen Euro flossen in einen neuen Walzkomplex in Duisburg mit modernisierter Warmbandstraße, Stranggießanlage und automatisierter Brammenlogistik. Damit sollen unter anderem dünnere und festere Premiumstähle für Elektromobilität und Energietechnik hergestellt werden. Weniger Gesamtkapazität und Investitionen in höherwertige Produkte laufen dort parallel.

Die Stahlbranche reduziert also an einer Stelle Menge und versucht an einer anderen Stelle, mehr Wert je Tonne zu erzeugen. Diese Strategie schützt Unternehmen nicht automatisch vor einer schwachen Konjunktur. Sie zeigt aber, wie sich eine Branche auf einen dauerhaft kleineren Mengenmarkt einstellen kann.

Hinzu kommt inzwischen eine politische Reaktion. Seit dem 1. Juli 2026 begrenzt die Europäische Union die zollfreie Einfuhr bestimmter Stahlprodukte auf insgesamt 18,3 Millionen Tonnen im Jahr. Das entspricht einer Reduzierung der bisherigen Quoten um durchschnittlich 47 Prozent. Für Mengen oberhalb der Kontingente gilt ein Zoll von 50 Prozent. Hintergrund sind globale Überkapazitäten, die nach Angaben der EU inzwischen mehr als 620 Millionen Tonnen erreichen.

Diese Maßnahme lässt sich auf Hopfen kaum direkt übertragen. Sie zeigt eine andere wichtige Grenze betrieblicher Anpassung. Weltweite Überkapazitäten können einzelne Unternehmen oder landwirtschaftliche Betriebe nur begrenzt beeinflussen. Sie können ihre eigene Produktion, Kosten, Produkte und Leistungen verändern. Die Ordnung des Gesamtmarkts bleibt eine Aufgabe von Branche und Politik.

Im Weinbau wird inzwischen Fläche aus dem Markt genommen

Der Weinbau liegt näher am Hopfen. Beide Kulturen benötigen spezialisierte Betriebe und langfristig angelegte Anbauflächen. Beide besitzen regionale und kulturelle Bedeutung. Beide sind vom Klima abhängig. Zugleich sinkt der Verbrauch.

Nach Angaben der Internationalen Organisation für Rebe und Wein wurden 2025 weltweit rund 208 Millionen Hektoliter Wein konsumiert. Das waren 2,7 Prozent weniger als im Vorjahr. Seit 2018 ist der weltweite Weinkonsum um rund 14 Prozent zurückgegangen. Neun der zehn größten Weinmärkte verzeichneten 2025 sinkende Verbrauchsmengen.

Im Bordeaux hat diese Entwicklung inzwischen sehr konkrete Folgen. In der Gironde werden bis Ende 2026 seit Beginn der Programme 2023 insgesamt etwa 30.000 Hektar Rebfläche gerodet worden sein. 20.109 Hektar davon wurden mit staatlicher beziehungsweise branchenfinanzierter Unterstützung aus dem Markt genommen. Danach verbleiben dort noch rund 83.000 Hektar Weinberge.

Zusätzlich wird fertiger Wein aus dem Markt genommen. Für die Krisendestillation stellte Frankreich 2026 insgesamt 40 Millionen Euro bereit. Allein in der Gironde wurden in der ersten Runde rund 295.000 Hektoliter angemeldet. Wein, für den kein ausreichend tragfähiger Markt vorhanden ist, wird dabei zu Industriealkohol destilliert. Die Maßnahme reduziert kurzfristig den Angebotsdruck, schafft aber selbstverständlich keinen neuen Weinmarkt.

Die europäische Weinpolitik verbindet diese Mengenanpassung inzwischen mit weiteren Instrumenten. Mitgliedstaaten können die Rodung überschüssiger Reben fördern. Für Investitionen in Klimaanpassung kann die EU-Förderung bis zu 80 Prozent der förderfähigen Kosten erreichen. Zugleich werden Weintourismus sowie alkoholreduzierte und alkoholfreie Weine ausdrücklich als Entwicklungsfelder behandelt.

Der Weinbau arbeitet damit auf mehreren Ebenen gleichzeitig: Produktionsfläche wird reduziert, bestehende Betriebe sollen klimaresistenter werden, neue Produktsegmente werden erschlossen und zusätzliche Einnahmen sollen über Tourismus entstehen.

Auch dieser Weg hat seinen Preis. Eine gerodete Rebfläche bedeutet verlorene Produktion und häufig einen grundlegenden Umbau eines Betriebs. Tourismus eignet sich zudem längst nicht für jedes Weingut und ersetzt keine tragfähige Kalkulation im Kerngeschäft. Genau deshalb ist das Beispiel für Hopfen interessant. Es zeigt, dass Strukturwandel aus mehreren unterschiedlichen Entscheidungen besteht und keine einzelne kreative Idee einen schrumpfenden Mengenmarkt ersetzt.

Was sich daraus für die Hopfenwirtschaft ableiten lässt

Die erste Konsequenz betrifft die Produktionsmenge. Die Anpassung läuft bereits. Deutschlands Hopfenfläche ist 2025 und 2026 zusammen um deutlich mehr als 2.000 Hektar zurückgegangen. Weitere Reduzierungen gelten nach Einschätzung von BarthHaas als erforderlich, damit Angebot und Nachfrage wieder näher zusammenkommen. Für Betriebe, die aufgeben oder Flächen umstellen wollen, stellt sich damit auch eine politische Frage: Welche Unterstützung hilft bei einem geordneten Übergang in andere Kulturen, Geschäftsmodelle oder Einkommensquellen?

Die zweite Konsequenz betrifft die Produktionssicherheit der verbleibenden Betriebe. Das Bayerische Umweltministerium unterstützt bereits die Planung eines großräumigen Bewässerungssystems für die Hallertau mit 9,5 Millionen Euro. Wasser aus Donau und Isar soll bei hohen Abflüssen zwischengespeichert und in Trockenperioden genutzt werden. Das Konzept umfasst eine bewässerbare Fläche von etwa 17.000 bis 19.000 Hektar.

Parallel entwickelt das Hopfenforschungszentrum Hüll Sorten mit anderen agronomischen Eigenschaften. Tango verbindet nach Angaben des Forschungszentrums Brauqualität mit erhöhter Klimatoleranz und Pflanzengesundheit. Huell Classic kam 2026 neu auf den Markt und verbindet ein klassisches Aromaprofil mit züchterisch veränderten Eigenschaften.

Bewässerung, Züchtung und Pflanzengesundheit adressieren das Produktionsrisiko. Die wirtschaftliche Nachfrageseite bleibt als eigene Aufgabe bestehen. Ein Betrieb kann künftig klimatisch stabilere Ernten erzielen und trotzdem in einem Markt arbeiten, der insgesamt weniger Hopfen benötigt.

Hier wird die Entwicklung im Stahl besonders brauchbar. Dort findet Wertschöpfung zunehmend in Bearbeitung, Dienstleistungen, Produktspezifikation und kundenspezifischen Lösungen statt. Für Hopfen müsste genauer untersucht werden, welche zusätzlichen Leistungen zwischen Anbau und Getränk wirtschaftlich ausgebaut werden können.

Denkbar sind beispielsweise spezialisierte Rohstoff- und Aromaprofile für bestimmte Getränketypen, gemeinsame Produktentwicklung mit Brauereien, standardisierte sensorische Daten, neue Verarbeitungsformen oder Dienstleistungen für kleinere Getränkehersteller. Für alkoholfreies Bier könnte die Frage besonders relevant werden. Die Produktion dieses Segments hat sich in Deutschland binnen zehn Jahren nahezu verdoppelt, während der klassische Bierabsatz deutlich zurückging. Welche Hopfensorten und Hopfenprodukte für diese Getränke besonders geeignet sind, wäre deshalb ein konkretes Entwicklungsfeld und keine allgemeine Forderung nach mehr Innovation.

Die Entwicklung der deutschen Anbauflächen deutet bereits an, dass sich Nachfrage innerhalb des Hopfenmarktes verschiebt. Während Perle und Hallertauer Tradition deutlich Fläche verlieren, wächst Titan. Daraus folgt noch keine Prognose für einzelne Sorten. Es zeigt aber, dass ein schrumpfender Gesamtmarkt weiterhin wachsende Teilmärkte enthalten kann.

Die dritte Konsequenz kommt aus dem Weinbau. Regionale Wertschöpfung muss nicht am Hoftor enden. Die EU behandelt Weintourismus inzwischen ausdrücklich als förderfähiges Entwicklungsfeld. Für die Hallertau existieren bereits touristische Angebote, Veranstaltungen und eine starke regionale Identität rund um den Hopfen. Interessant wäre deshalb zu untersuchen, welcher Teil solcher Einnahmen tatsächlich bei Hopfenbetrieben ankommt und welche Angebote landwirtschaftliche Produktion, Gastronomie, Brauereien und Tourismus wirtschaftlich sinnvoll verbinden können.

Eine weitere klassische Verkostung würde diese Aufgabe kaum lösen. Interessanter wären Angebote, bei denen aus der besonderen Kompetenz der Region ein eigenständiges Produkt oder eine Dienstleistung entsteht: Entwicklungskooperationen zwischen Hopfenbetrieb und Brauerei, buchbare Fach- und Innovationsreisen für Brauer, offene Versuchstage rund um neue Sorten oder Formate, bei denen Gastronomie neue Getränke mit Gästen testet und die Ergebnisse systematisch an Züchter und Hersteller zurückspielt. Jede dieser Ideen müsste anschließend an Aufwand, Erlös und tatsächlicher Nachfrage gemessen werden.

Creativity on Tap kann den Branchenvergleich praktisch testen

Für Creativity on Tap ergibt sich daraus ein anderes Veranstaltungsformat als ein Hopfenabend. Sinnvoll wäre eine kleine Arbeitswerkstatt zu schrumpfenden Märkten mit Menschen, die solche Veränderungen aus unterschiedlichen Perspektiven kennen.

An einem Tisch könnten ein Hopfenbetrieb, ein Hopfenverarbeiter, eine Brauerei, ein Gastronom, jemand aus der Hüller Forschung sowie Praktiker aus Stahl und Wein sitzen. Dazu braucht es jemanden aus Produktentwicklung oder Kreativwirtschaft, der die Übertragungen in testbare Angebote übersetzt. Die Runde müsste klein genug bleiben, damit tatsächlich an Geschäftsmodellen und Abläufen gearbeitet werden kann.

Als Arbeitsgrundlage würden die drei Branchen anhand derselben Punkte verglichen: Wie stark ist die Nachfrage gefallen? Welche Kapazitäten wurden bereits abgebaut? Wie wirken Lager und langfristige Verträge? Wo wurde zusätzliche Wertschöpfung aufgebaut? Welche neuen Produkte oder Kunden sind entstanden? Welche Investitionen bleiben trotz schrumpfender Mengen notwendig? Welche staatlichen Maßnahmen greifen ein?

Danach müsste jede vermeintliche Stahl- oder Weinlektion einen einfachen Praxistest bestehen: Wer könnte sie im Hopfenmarkt umsetzen, welcher Kunde würde dafür bezahlen und welcher zusätzliche Umsatz oder welche Kostensenkung wäre realistisch?

Drei bis fünf Ansätze könnten anschließend mit bestehenden Unternehmen weiterentwickelt werden. Ein Modell könnte prüfen, ob kleine Brauereien zusätzliche Entwicklungsleistungen rund um Hopfenauswahl und alkoholfreie Produkte nachfragen. Ein zweites könnte untersuchen, wie neue Hüller Sorten schneller mit Brauereien und Gastronomie in reale Produkttests kommen. Ein drittes könnte berechnen, welche touristischen oder gastronomischen Angebote tatsächlich zusätzliche Einnahmen beim Hopfenbetrieb erzeugen, statt lediglich die Region zu bewerben.

Damit wäre der Branchenvergleich mehr als eine interessante Analogie. Stahl zeigt, wie Vorräte, Kapazitätsabbau und höherwertige Leistungen auf einen schrumpfenden Markt reagieren können. Wein zeigt, wie Produktionsrückgang, Klimaanpassung, neue Produkte und zusätzliche regionale Einnahmen parallel organisiert werden können.

Die Hopfenwirtschaft wird Teile ihrer bisherigen Produktionsbasis verlieren. Gleichzeitig verfügt sie über spezialisierte Betriebe, international relevante Forschung, Verarbeitungskompetenz, Brauereien und eine starke regionale Verankerung. Genau diese vorhandenen Fähigkeiten sollten gemeinsam darauf geprüft werden, welche davon in einem kleineren Biermarkt zusätzlichen wirtschaftlichen Wert erzeugen können.

Creativity on Tap sollte diesen Vergleich deshalb mit Praktikern aus den drei Branchen fortsetzen und daraus konkrete Transferprojekte entwickeln. Der erste sinnvolle Output wären drei belastbar kalkulierte Ansätze mit einem möglichen Anwender, einem zahlenden Kunden und einem überschaubaren ersten Test.

Dann lässt sich feststellen, welche Lehre aus Stahl oder Wein für Hopfen tatsächlich trägt.